¿Sostenibilidad de las TIC?
Imposible sin la sostenibilidad del alto rendimiento del CIO y de su equipo
Es el CIO del siglo XXI un trabajo extremo? Si no ha diseñado y está ejecutando un plan de alto rendimiento sostenible para él y para su equipo: sí.
Se habla mucho de sostenibilidad, pero ¿alguien se ha preocupado por considerar la sostenibilidad del alto rendimiento al que es sometido el CIO y su equipo? ¿Es sostenible la cultura organizativa moderna del 24/7?
Los datos de Tignum Institute, donde se investigan y diseñan planes de alto rendimiento ejecutivo sostenible dicen que no. Muchas organizaciones están sumergidas en lo que un reciente artículo de Harvard Business Review denomina ‘The Acceleration Trap’, publicando datos inequívocos de que no sólo los individuos se queman, sino también las organizaciones. En esta investigación se han identificado tres patrones recurrentes de insostenibilidad en las organizaciones:
- El primero, es el estado de sobrecarga continua (overload), en el que se encuentran las personas que han quedado en las compañías. Sobrecargadas con demasiadas tareas por falta de recursos, viven con la continua preocupación de quedarse cortos y no llegar a los plazos marcados por la compañía. Esta situación de presión y estrés sostenido ha desarrollado numerosas patologías laborales “sumergidas”, que no se manifiestan abiertamente por miedo de los ejecutivos a dar una imagen de sí mismos de no estar a la altura, y/o peor, de ser reemplazables por uno “más joven”. Esto tiene un tremendo impacto en el desempeño de los individuos y la organización en su conjunto.
- El segundo patrón de insostenibilidad es aquel en el que las personas, además de sobrecargadas, están también “multicargadas” (multiload), con demasiadas tareas diferentes que realizar. La estructuras organizativas matriciales son la principal responsable de la multicarga, muchos ejecutivos forman parte de varios grupos de trabajo multidisciplinares, muchos de los cuales además están distribuidos en diferentes países y/o continentes, ralentizando la toma de decisiones al tener que gestionar aspectos interculturales y de idioma complejos y aumentando la necesidad de tener que estar disponibles 24/7 por los cambios horarios. Muchos directivos viven con grandes dificultades para gestionar y controlar las responsabilidades.
- El tercer patrón está compuesto por ejecutivos al “límite del precipicio”, en las organizaciones que cambian constantemente, generando en ellos una sobrecarga perpetua (perpetual load). Las empresas que operan al límite durante mucho tiempo son las más duras para los ejecutivos.
¿Hay remedio?
Casi todo el mundo puede soportar un período de sobrecarga o de multicarga, siempre que se trate de un plazo definido en el tiempo. Pero cuando los líderes de las organizaciones no definen y comunican el final de una larga etapa de hiperactividad a sus equipos y organizan la posterior recuperación, ejecutivos y equipos de excelente valor profesional se sienten cada día mas atrapados en una hiperactividad centrífuga altamente nociva. Esto les lleva a disminuir de manera más o menos consciente su compromiso y desempeño en un instinto de conservación y sobrevivencia, para evitar el queme psicofísico y profesional.
¿Pero todo esto es sólo culpa de las organizaciones? No. Vivimos en una sociedad muy competitiva que tiende a valorar el éxito social y profesional observando los resultados cuantitativos conseguidos: se valora a la persona más por lo que tiene, menos por lo que hace y cómo lo hace y raramente por cómo es... Por otra parte está demostrado que la adrenalina proporcionada por la presión de resultados, la falta de tiempo o la multitarea continua “pone” al ejecutivo. Puede resultar adictiva.
Por todo esto, en el Tignum Institute nunca pretendemos “eliminar el estrés” a nadie, pues aunque algunos ejecutivos en un momento bajo o de dificultad aguda nos manifiestan que lo desean ardientemente. Lo que sí es posible y deseable es la transformación del estrés tóxico en estrés tónico, restituyendo el control al ejecutivo, aun cuando se manifieste una concatenación de eventos incontrolados en su cotidianidad.
¿Qué es el alto rendimiento ejecutivo sostenible?
Las técnicas más avanzadas en este campo se han desarrollado adaptando las tecnologías del alto rendimiento de los atletas de elite y de los cuerpos especiales al mundo de las organizaciones.
Ya en los años 30 del siglo pasado, el doctor Hans Selye desarrolló el general adaptation syndrome, describiendo el desastroso efecto en la salud y en el rendimiento cuando nos sometemos a un alto y prolongado nivel de estrés, sin la adecuada y frecuente recuperación. Introdujo el concepto de la oscilación, en el que una persona se sometía a un alto nivel de estrés, permitiéndole a continuación la completa recuperación. Posterior investigación desarrolló la teoría de la supercompensación que afirma que si una persona se somete a un nivel progresivo de carga de estrés, entrelazado con una potente recuperación activa, no solo recupera el estado inicial, sino que desarrolla un nivel superior de rendimiento. Esto ha llevado al método de entrenamiento por intervalos, donde la recuperación se considera al mismo nivel o más importante que la intensidad o cantidad de sobrecarga.
Éste es sólo un ejemplo de técnicas en el que se entrena al ejecutivo para el alto rendimiento. Pero, ¿cómo se adapta este principio a las organizaciones? Hay que desacelerar para acelerar. ¿Habéis visto a los corredores aficionados de maratones cómo sufren durante decenas de kilómetros y cómo llegan a la meta? Destrozados. ¿Habéis visto los atletas de los 100, los 200 o los 400 metros? ¿La potencia de ejecución y el estado de excitación con en el que llegan a la meta? No es comparable con un maratón.
Imaginemos que fuera posible tomarse la vida corporativa como unos sprints de 100, 200 o 400 metros, en vez de un maratón extenuante. Nos encontraríamos en un estado mucho más tónico y mejor preparados para el próximo sprint, es decir, la próxima reunión de comité, la presentación a un cliente...
El alto rendimiento no se improvisa: se diseña.
El alto rendimiento es una disciplina que nos permite incorporar técnicas y comportamientos saludables y muy eficaces a nuestra vida cotidiana. Hasta el punto en el que ya no será necesario pensar u obligarnos a llevarlas a cabo, porque las habremos integrado en nuestro día a día.
Existen cuatro pilares fundamentes para diseñar el alto rendimiento ejecutivo sostenible: mindset, nutrition, movement y recovery. Cuánto tiempo y compromiso se deberá dedicar para potenciar y consolidar los cuatro pilares de nuestro “edificio”, dependerá de la calidad de los “cimientos” existentes, de los hábitos de vida, del nivel y capacidad de transformación del estrés, del entorno corporativo en el que vivimos etc. Se analizan detalladamente la situación biomecánica, bioeléctrica y bioquímica del individuo para potenciar la sostenibilidad constante en sus niveles de energía, agilidad mental, vitalidad y capacidad de recuperación.
¿Por qué invertir en la propia sostenibilidad del alto rendimiento?
- Para alcanzar una calidad de vida superior introduciendo cambios graduales que impacten el nivel de vitalid
Se habla mucho de sostenibilidad, pero ¿alguien se ha preocupado por considerar la sostenibilidad del alto rendimiento al que es sometido el CIO y su equipo? ¿Es sostenible la cultura organizativa moderna del 24/7?
Los datos de Tignum Institute, donde se investigan y diseñan planes de alto rendimiento ejecutivo sostenible dicen que no. Muchas organizaciones están sumergidas en lo que un reciente artículo de Harvard Business Review denomina ‘The Acceleration Trap’, publicando datos inequívocos de que no sólo los individuos se queman, sino también las organizaciones. En esta investigación se han identificado tres patrones recurrentes de insostenibilidad en las organizaciones:
- El primero, es el estado de sobrecarga continua (overload), en el que se encuentran las personas que han quedado en las compañías. Sobrecargadas con demasiadas tareas por falta de recursos, viven con la continua preocupación de quedarse cortos y no llegar a los plazos marcados por la compañía. Esta situación de presión y estrés sostenido ha desarrollado numerosas patologías laborales “sumergidas”, que no se manifiestan abiertamente por miedo de los ejecutivos a dar una imagen de sí mismos de no estar a la altura, y/o peor, de ser reemplazables por uno “más joven”. Esto tiene un tremendo impacto en el desempeño de los individuos y la organización en su conjunto.
- El segundo patrón de insostenibilidad es aquel en el que las personas, además de sobrecargadas, están también “multicargadas” (multiload), con demasiadas tareas diferentes que realizar. La estructuras organizativas matriciales son la principal responsable de la multicarga, muchos ejecutivos forman parte de varios grupos de trabajo multidisciplinares, muchos de los cuales además están distribuidos en diferentes países y/o continentes, ralentizando la toma de decisiones al tener que gestionar aspectos interculturales y de idioma complejos y aumentando la necesidad de tener que estar disponibles 24/7 por los cambios horarios. Muchos directivos viven con grandes dificultades para gestionar y controlar las responsabilidades.
- El tercer patrón está compuesto por ejecutivos al “límite del precipicio”, en las organizaciones que cambian constantemente, generando en ellos una sobrecarga perpetua (perpetual load). Las empresas que operan al límite durante mucho tiempo son las más duras para los ejecutivos.
¿Hay remedio?
Casi todo el mundo puede soportar un período de sobrecarga o de multicarga, siempre que se trate de un plazo definido en el tiempo. Pero cuando los líderes de las organizaciones no definen y comunican el final de una larga etapa de hiperactividad a sus equipos y organizan la posterior recuperación, ejecutivos y equipos de excelente valor profesional se sienten cada día mas atrapados en una hiperactividad centrífuga altamente nociva. Esto les lleva a disminuir de manera más o menos consciente su compromiso y desempeño en un instinto de conservación y sobrevivencia, para evitar el queme psicofísico y profesional.
¿Pero todo esto es sólo culpa de las organizaciones? No. Vivimos en una sociedad muy competitiva que tiende a valorar el éxito social y profesional observando los resultados cuantitativos conseguidos: se valora a la persona más por lo que tiene, menos por lo que hace y cómo lo hace y raramente por cómo es... Por otra parte está demostrado que la adrenalina proporcionada por la presión de resultados, la falta de tiempo o la multitarea continua “pone” al ejecutivo. Puede resultar adictiva.
Por todo esto, en el Tignum Institute nunca pretendemos “eliminar el estrés” a nadie, pues aunque algunos ejecutivos en un momento bajo o de dificultad aguda nos manifiestan que lo desean ardientemente. Lo que sí es posible y deseable es la transformación del estrés tóxico en estrés tónico, restituyendo el control al ejecutivo, aun cuando se manifieste una concatenación de eventos incontrolados en su cotidianidad.
¿Qué es el alto rendimiento ejecutivo sostenible?
Las técnicas más avanzadas en este campo se han desarrollado adaptando las tecnologías del alto rendimiento de los atletas de elite y de los cuerpos especiales al mundo de las organizaciones.
Ya en los años 30 del siglo pasado, el doctor Hans Selye desarrolló el general adaptation syndrome, describiendo el desastroso efecto en la salud y en el rendimiento cuando nos sometemos a un alto y prolongado nivel de estrés, sin la adecuada y frecuente recuperación. Introdujo el concepto de la oscilación, en el que una persona se sometía a un alto nivel de estrés, permitiéndole a continuación la completa recuperación. Posterior investigación desarrolló la teoría de la supercompensación que afirma que si una persona se somete a un nivel progresivo de carga de estrés, entrelazado con una potente recuperación activa, no solo recupera el estado inicial, sino que desarrolla un nivel superior de rendimiento. Esto ha llevado al método de entrenamiento por intervalos, donde la recuperación se considera al mismo nivel o más importante que la intensidad o cantidad de sobrecarga.
Éste es sólo un ejemplo de técnicas en el que se entrena al ejecutivo para el alto rendimiento. Pero, ¿cómo se adapta este principio a las organizaciones? Hay que desacelerar para acelerar. ¿Habéis visto a los corredores aficionados de maratones cómo sufren durante decenas de kilómetros y cómo llegan a la meta? Destrozados. ¿Habéis visto los atletas de los 100, los 200 o los 400 metros? ¿La potencia de ejecución y el estado de excitación con en el que llegan a la meta? No es comparable con un maratón.
Imaginemos que fuera posible tomarse la vida corporativa como unos sprints de 100, 200 o 400 metros, en vez de un maratón extenuante. Nos encontraríamos en un estado mucho más tónico y mejor preparados para el próximo sprint, es decir, la próxima reunión de comité, la presentación a un cliente...
El alto rendimiento no se improvisa: se diseña.
El alto rendimiento es una disciplina que nos permite incorporar técnicas y comportamientos saludables y muy eficaces a nuestra vida cotidiana. Hasta el punto en el que ya no será necesario pensar u obligarnos a llevarlas a cabo, porque las habremos integrado en nuestro día a día.
Existen cuatro pilares fundamentes para diseñar el alto rendimiento ejecutivo sostenible: mindset, nutrition, movement y recovery. Cuánto tiempo y compromiso se deberá dedicar para potenciar y consolidar los cuatro pilares de nuestro “edificio”, dependerá de la calidad de los “cimientos” existentes, de los hábitos de vida, del nivel y capacidad de transformación del estrés, del entorno corporativo en el que vivimos etc. Se analizan detalladamente la situación biomecánica, bioeléctrica y bioquímica del individuo para potenciar la sostenibilidad constante en sus niveles de energía, agilidad mental, vitalidad y capacidad de recuperación.
¿Por qué invertir en la propia sostenibilidad del alto rendimiento?
- Para alcanzar una calidad de vida superior introduciendo cambios graduales que impacten el nivel de vitalid
