Un estilo de dirección basado en el desarrollo de los colaboradores
"Frente a la extendida política de dirección de equipos basada en la estrategia, las finanzas y el marketing, es preciso abogar por otra que prime la gestión de personas ante el resto de aspectos. Sólo así el directivo cumplirá sus objetivos de negocio y extraerá el máximo talento de los profesionales a su cargo, quienes, de este modo, podrán crecer más y mejor en la organización.
En los últimos meses desde mi salida de mi anterior empresa, Vodafone, he estado dedicando mi tiempo a ordenar y estructurar mi experiencia y vivencias como gestor en las diferentes posiciones que he ocupado en los últimos 25 años. Es quizás mi reivindicación frente a una forma de dirigir muy extendida en las compañías donde he trabajado, forma en la que prima la parte técnica y de negocio frente a la componente de dirección de personas. Es posible que el carácter tecnológico de esas compañías (HP, Vodafone, Lucent Technologies) produzca el sesgo hacia esa forma de dirigir al igual que los perfiles eminentemente tecnológicos y de alta cualificación de sus empleados. Sin embargo, creo que el problema es más general porque cuando uno se fija en los programas de estudio de las escuelas de negocio, se ve que éstos también adolecen del mismo sesgo, primando la estrategia, las finanzas y el marketing frente a la gestión de personas
Hacia el mejor equipo profesional
Las organizaciones deben desarrollar una estructura de directivos comprometidos con un cumplimiento consistente de objetivos y que estén convencidos de que la única manera de conseguirlo es creando el mejor equipo profesional. Me consta que este planteamiento resulta tremendamente simple y suena a lugar común, sin embargo, son muchas las organizaciones y los equipos dentro de ellas que no cumplen objetivos. Sus directivos justifican esos incumplimientos por situaciones de mercado, falta de recursos o por causas directamente no achacables a ellos. La referencia al mejor equipo profesional apunta a tener a los mejores profesionales posibles y ejercer un estilo de dirección que deje espacio a estos profesionales para ser autosuficientes y crecer en el desarrollo exitoso de sus funciones para estar disponibles con el objetivo de acometer mayores responsabilidades a medio plazo.
En estos tiempos de crisis el reto puede parecer imposible porque lo de la consistencia en el cumplimiento ya parece un 8000 y si además tengo que conseguir el mejor equipo… La primera buena noticia es que estas dos tareas se reducen a una porque está absolutamente garantizado que el mejor equipo profesional consigue resultados consistentemente y, por tanto, el reto queda reducido a la mitad (me refiero al mejor equipo profesional de verdad, no al que decimos que tenemos aunque no lo sea y nosotros lo sepamos).
Muchos directivos, sin embargo, me dicen que lo de conseguir el mejor equipo profesional por si solo también es imposible y efectivamente tiendo a estar de acuerdo con esos directivos porque si realmente uno no se lo propone con todas las fuerzas es imposible conseguirlo. Otra cosa es cuando uno ya se lo propone seriamente y el desarrollo de personas pasa a ser la piedra angular del estilo de dirección; en este caso ya deja de ser imposible y se convierte en muy difícil. En esta línea, mi experiencia me avala porque siempre he conseguido reconocimiento en esta faceta profesional (ahora ya fuera de labores ejecutivas, se puede decir).
Equilibrio y exigencia
Es preciso apostar por el equilibrio entre el corto y el largo plazo, entre la estrategia y la táctica, entre los resultados y el desarrollo de personas. Este equilibrio se debe mantener en todas y cada una de las decisiones, grandes o pequeñas, que un directivo toma a diario. No vale ser ejecutor en contra de la estrategia ni abandonar acciones de desarrollo porque hay que conseguir los resultados. Y, por supuesto, el comportamiento del directivo tiene que ser previsible en línea con sus planteamientos predicados. Cualquier mácula en ese sentido le hará perder la confianza de su equipo y de su jefe.
Los objetivos tienen que retar a la organización y tienen que ser ganadores (crecer por encima del mercado o superar el scorecard del ‘best in class’). Éste es un marco necesario para que las organizaciones estén vivas. Si este mensaje se promueve y se predica desde arriba se crea el caldo de cultivo ideal para la superación profesional. Y si los objetivos son “difíciles de conseguir” (una de las condiciones para que sean aspiracionales), el directivo tiene que ser tremendamente exigente y la ejecución de su plan debe estar basada en el concepto de contribución individual, que supone el cumplimiento de objetivos por parte de todos y cada uno de los miembros de su equipo
El directivo requiere un elevado grado de autoconfianza para ser capaz de conseguir el reconocimiento de profesionales de alto calibre y para crear un entorno en el que la responsabilidad y la capacidad de decisión vayan juntas, y en el que el facilite y apoye la labor de los miembros de su equipo.
Se requiere contratar excelentes profesionales jóvenes que sean capaces de realizar con éxito las funciones para las que se le contrata, pero que además tenga potencial para crecer cuando las oportunidades se produzcan. Es muy importante no confundir la preparación para una promoción con la promesa de la promoción, el directivo tiene que asumir el compromiso del desarrollo pero nunca debe diseñar y comprometerse con la carrera profesional de nadie. Hay que apostar por los gestores con capacidad de influencia y con interés sincero por el desarrollo de las personas. Si tienen capacidad de pensamiento estratégico, mucho mejor. Si tienen capacidad de liderazgo, perfecto. Pero estas cualidades son un complemento de la capacidad de ejecución eficiente, capacidad de influencia e interés sincero por el desarrollo.
Comienzos
Son importantes los comienzos de los nuevos directivos y la responsabilidad del directivo que les ha nombrado para que esta primera experiencia sea correcta y cree en éstos los cimientos para una carrera de éxito. Este énfasis está justificado por los peligros que un nuevo directivo afronta sin saber cómo debe actuar. Alguien es promocionado a una posición de dirección por el éxito con el que realiza su función actual y se especula sobre su capacidad a futuro para dirigir, pero esto es una especulación de gran calado porque la naturaleza de la función de directivo no tiene nada que ver con la naturaleza de la función de empleado. Un entrenador no mete goles y un director de ventas no tiene que vender, tiene que dirigir vendedores. Por tanto, en el primer día como manager se pasa de ser el primero de la clase al último de la fila, los compañeros pasan a ser empleados y a ser parte de las decisiones de la empresa, el departamento o el equipo. Mi experiencia ha sido muy buena y los resultados me han acompañado practicando este estilo de dirección, por lo que animo al menos a explorar esta senda y contratarla con otras formas y maneras.
Decálogo de un directivo ‘malabar’
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1- Debe ser consciente de que su valor como directivo es el valor de su equipo.
2- Debe materializar su objetivo de desarrollo de personas de una manera muy simple: la organización que él entregue después de un periodo de tiempo tiene que ser mucho mejor que la que ha recibido.
3- Debe apostar por la cantera y no por la retención: es mejor que el vaso rebose por e
En los últimos meses desde mi salida de mi anterior empresa, Vodafone, he estado dedicando mi tiempo a ordenar y estructurar mi experiencia y vivencias como gestor en las diferentes posiciones que he ocupado en los últimos 25 años. Es quizás mi reivindicación frente a una forma de dirigir muy extendida en las compañías donde he trabajado, forma en la que prima la parte técnica y de negocio frente a la componente de dirección de personas. Es posible que el carácter tecnológico de esas compañías (HP, Vodafone, Lucent Technologies) produzca el sesgo hacia esa forma de dirigir al igual que los perfiles eminentemente tecnológicos y de alta cualificación de sus empleados. Sin embargo, creo que el problema es más general porque cuando uno se fija en los programas de estudio de las escuelas de negocio, se ve que éstos también adolecen del mismo sesgo, primando la estrategia, las finanzas y el marketing frente a la gestión de personas
Hacia el mejor equipo profesional
Las organizaciones deben desarrollar una estructura de directivos comprometidos con un cumplimiento consistente de objetivos y que estén convencidos de que la única manera de conseguirlo es creando el mejor equipo profesional. Me consta que este planteamiento resulta tremendamente simple y suena a lugar común, sin embargo, son muchas las organizaciones y los equipos dentro de ellas que no cumplen objetivos. Sus directivos justifican esos incumplimientos por situaciones de mercado, falta de recursos o por causas directamente no achacables a ellos. La referencia al mejor equipo profesional apunta a tener a los mejores profesionales posibles y ejercer un estilo de dirección que deje espacio a estos profesionales para ser autosuficientes y crecer en el desarrollo exitoso de sus funciones para estar disponibles con el objetivo de acometer mayores responsabilidades a medio plazo.
En estos tiempos de crisis el reto puede parecer imposible porque lo de la consistencia en el cumplimiento ya parece un 8000 y si además tengo que conseguir el mejor equipo… La primera buena noticia es que estas dos tareas se reducen a una porque está absolutamente garantizado que el mejor equipo profesional consigue resultados consistentemente y, por tanto, el reto queda reducido a la mitad (me refiero al mejor equipo profesional de verdad, no al que decimos que tenemos aunque no lo sea y nosotros lo sepamos).
Muchos directivos, sin embargo, me dicen que lo de conseguir el mejor equipo profesional por si solo también es imposible y efectivamente tiendo a estar de acuerdo con esos directivos porque si realmente uno no se lo propone con todas las fuerzas es imposible conseguirlo. Otra cosa es cuando uno ya se lo propone seriamente y el desarrollo de personas pasa a ser la piedra angular del estilo de dirección; en este caso ya deja de ser imposible y se convierte en muy difícil. En esta línea, mi experiencia me avala porque siempre he conseguido reconocimiento en esta faceta profesional (ahora ya fuera de labores ejecutivas, se puede decir).
Equilibrio y exigencia
Es preciso apostar por el equilibrio entre el corto y el largo plazo, entre la estrategia y la táctica, entre los resultados y el desarrollo de personas. Este equilibrio se debe mantener en todas y cada una de las decisiones, grandes o pequeñas, que un directivo toma a diario. No vale ser ejecutor en contra de la estrategia ni abandonar acciones de desarrollo porque hay que conseguir los resultados. Y, por supuesto, el comportamiento del directivo tiene que ser previsible en línea con sus planteamientos predicados. Cualquier mácula en ese sentido le hará perder la confianza de su equipo y de su jefe.
Los objetivos tienen que retar a la organización y tienen que ser ganadores (crecer por encima del mercado o superar el scorecard del ‘best in class’). Éste es un marco necesario para que las organizaciones estén vivas. Si este mensaje se promueve y se predica desde arriba se crea el caldo de cultivo ideal para la superación profesional. Y si los objetivos son “difíciles de conseguir” (una de las condiciones para que sean aspiracionales), el directivo tiene que ser tremendamente exigente y la ejecución de su plan debe estar basada en el concepto de contribución individual, que supone el cumplimiento de objetivos por parte de todos y cada uno de los miembros de su equipo
El directivo requiere un elevado grado de autoconfianza para ser capaz de conseguir el reconocimiento de profesionales de alto calibre y para crear un entorno en el que la responsabilidad y la capacidad de decisión vayan juntas, y en el que el facilite y apoye la labor de los miembros de su equipo.
Se requiere contratar excelentes profesionales jóvenes que sean capaces de realizar con éxito las funciones para las que se le contrata, pero que además tenga potencial para crecer cuando las oportunidades se produzcan. Es muy importante no confundir la preparación para una promoción con la promesa de la promoción, el directivo tiene que asumir el compromiso del desarrollo pero nunca debe diseñar y comprometerse con la carrera profesional de nadie. Hay que apostar por los gestores con capacidad de influencia y con interés sincero por el desarrollo de las personas. Si tienen capacidad de pensamiento estratégico, mucho mejor. Si tienen capacidad de liderazgo, perfecto. Pero estas cualidades son un complemento de la capacidad de ejecución eficiente, capacidad de influencia e interés sincero por el desarrollo.
Comienzos
Son importantes los comienzos de los nuevos directivos y la responsabilidad del directivo que les ha nombrado para que esta primera experiencia sea correcta y cree en éstos los cimientos para una carrera de éxito. Este énfasis está justificado por los peligros que un nuevo directivo afronta sin saber cómo debe actuar. Alguien es promocionado a una posición de dirección por el éxito con el que realiza su función actual y se especula sobre su capacidad a futuro para dirigir, pero esto es una especulación de gran calado porque la naturaleza de la función de directivo no tiene nada que ver con la naturaleza de la función de empleado. Un entrenador no mete goles y un director de ventas no tiene que vender, tiene que dirigir vendedores. Por tanto, en el primer día como manager se pasa de ser el primero de la clase al último de la fila, los compañeros pasan a ser empleados y a ser parte de las decisiones de la empresa, el departamento o el equipo. Mi experiencia ha sido muy buena y los resultados me han acompañado practicando este estilo de dirección, por lo que animo al menos a explorar esta senda y contratarla con otras formas y maneras.
Decálogo de un directivo ‘malabar’
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1- Debe ser consciente de que su valor como directivo es el valor de su equipo.
2- Debe materializar su objetivo de desarrollo de personas de una manera muy simple: la organización que él entregue después de un periodo de tiempo tiene que ser mucho mejor que la que ha recibido.
3- Debe apostar por la cantera y no por la retención: es mejor que el vaso rebose por e
