Gartner: El Business Intelligence reclama un mayor papel en la estrategia de TI
Las empresas deberían ampliar su concepto de Business Intelligence para incluir análisis de grandes registros de datos internos y externos, según estiman los analistas de Gartner.
Las empresas que asocian las capacidades de Business Intelligence a prácticas de gestión del rendimiento TI y objetivos estratégicos podrían obtener una mayor ventaja. Así lo plantearon los analistas y directores de TI asistentes al Gartner BI Summit que se celebró en Los Angeles a principios de mayo, para quienes la mayoría de los sistemas Business Intelligence empresariales aún permanecen encerrados en sí mismos y utilizan datos de rendimiento pasados, como ingresos, beneficios y costes, para apoyar sus esfuerzos de mejorar las eficiencias operacionales y reducir costes.
Y los sistemas que dan respuesta a ese tipo de peticiones tácticas de negocio poco se favorecen del beneficio estratégico de un sistema de BI más amplio, apuntó Patrick Meehan, analista de Gartner.
Y es que las empresas podrían obtener más beneficios estratégicos a largo plazo de sus inversiones en Business Intelligence ligando la inteligencia de negocio a prácticas de gestión del rendimiento con visión de futuro y la incorporación de datos, tanto internos como externos, tal y como sugirieron varios analistas de la consultora.
Los directores ejecutivos deberían formular las dos o tres preguntas de negocio estratégicas que necesitan ser contestadas de forma constante y luego determinar qué datos deben recopilarse y analizarse regularmente para contestarlas de forma inteligente, añadió Meehan. “El BI no es algo que compres. No es algo que vaya en una caja. Es cuestión de preguntas”, matizó. 
El mayor impacto del Business Intelligence es su capacidad para anticipar oportunidades de negocio.
Para hacerlo de forma efectiva, las empresas deberían examinar tanto datos de rendimiento pasados como indicadores futuros, apunta Michael Smith, otro analista de la firma. Un análisis más amplio puede tener, de lejos, un mayor impacto en el balance final de una compañía, añadió. “La gran mayoría de la información en los sistemas de BI actuales son indicadores tardíos”.
Los indicadores de futuro pueden proceder tanto de fuentes de datos externas como internas y pueden ser altamente específicos para el negocio, sentenció Smith. Por ejemplo, una empresa podría analizar leads cualificados para predecir el futuro rendimiento financiero. Asimismo, el análisis de indicadores externos e internos, como el coste de envío de materias primas y los índices de inflación, podrían ayudar a las empresas a realizar los ajustes necesarios en sus operaciones. Para Smith, la ubicuidad de Internet ha hecho que obtener esa importante información externa sea una tarea casi trivial.
Business Intelligence: la importancia de una buena elección de los indicadores
Utilizar esos datos puede mejorar significativamente la capacidad de una empresa para responder rápidamente a los cambios internos y eternos. Una empresa necesita ser capaz de correlacionar los datos de forma efectiva y saber cómo buscar sólo aquellos indicadores que tengan un impacto directo en su negocio, dijo el experto.
“El BI, la analítica y la gestión del rendimiento tienen que ver con añadir información de inteligencia para tomar las mejores decisiones”, añadió Bill Hostmann, otro analista de Gartner. En su opinión, un sistema de BI más amplio permitiría un análisis descriptivo, diagnóstico y predictivo de los datos para determinar qué pasó y por qué y luego predecir las consecuencias de ese evento.
Los usuarios de este tipo de sistemas dicen que “la necesidad que tienen las empresas de ligar los datos del BI a una estrategia empresarial más general y objetivos de gestión del rendimiento viene comprendiéndose desde hace algún tiempo”, apuntó Lisa Pappas, directora de marketing de producto de SAS Institute.
Sin embargo, para Rajeev Kapur, director de analítica de negocio de Newell Rubbermaid, los grupos de BI empresariales trabajan aislados y no reportan directamente a los ejecutivos de nivel C. En el caso de Kapur, su grupo informa a un vicepresidente de procesos que reporta, a su vez, al CIO. Y es que, normalmente, las peticiones al grupo de BI pasan por distintos niveles de gestión, llegándose a perder la agilidad empresarial.
Por tanto, y para que el BI realmente gane importancia estratégica, la función debería ser supervisada directamente por el director financiero, el director de operaciones u otro ejecutivo de alto nivel, concluyó Kapur.
